Pojam lean usluge odnosi se na primjenu ideja vitke proizvodnje na uslužne industrije. U odnosu na vitku proizvodnju, lean usluge su usmjerene na eliminaciju otpada i poboljšanje učinkovitosti u radnim procesima. Uslužne industrije u kojima je primijenjen lean model uključuju informacijsku tehnologiju (IT), računovodstvo, osiguranje i industriju zrakoplovnih prijevoznika, između mnogih drugih. Iako je lean strategija često uspješna u povećanju profita u uslugama, također je kritizirana zbog smanjenja fleksibilnosti i stvaranja problema u nekim industrijama.
Japanska automobilska tvrtka Toyota izvorno je razvila koncept upravljanja vitke proizvodnje kao osnovu za Toyotin proizvodni sustav (TPS). U TPS-u, Toyotin izvršni direktor Taiichi Ohno iznio je sedam čimbenika rasipništva koji se mogu poboljšati kroz upravljanje kako bi se povećao profit tvrtke. Izvornih sedam otpada redefinirano je kako bi uključilo faktore usluge kao što su kašnjenje u službi za korisnike, dupliciranje unosa podataka, pogreške u inventaru, pogreške u komunikaciji i nedostatak profesionalizma u interakciji s korisnicima. Lean services nastoji smanjiti ili eliminirati ovaj otpad.
Kontinuirano poboljšanje, također poznato kao Kaizen, još je jedan ključni koncept u implementaciji lean usluga. Osim uklanjanja otpada, lean usluge potiču zaposlenike da neprestano traže načine za inovacije i poboljšanje vrijednosti. Kaizen filozofija daje prednost organskom pristupu odozdo prema gore u odnosu na model promjene odozgo prema dolje. Poboljšanje u Kaizenu dolazi od kontinuiranih, manjih ideja koje generiraju zaposlenici, a ne od rijetkih, sveobuhvatnih promjena koje generira odjel za istraživanje i razvoj.
Primjena načela vitke proizvodnje na uslužne industrije u nekim je slučajevima bila kontroverzna, budući da su ove dvije vrste poslovanja toliko različite prirode. Uslužne djelatnosti, za razliku od proizvodnih, obično proizvode nematerijalne proizvode kroz aktivnosti u kojima potrošač djelomično sudjeluje. Usmjeravajući uslužnu infrastrukturu kako bi se smanjio otpad, tvrtka riskira smanjenje vlastite sposobnosti da promptno usluži korisnike ili reagira na vanjske promjene.
Primjer loše strane lean usluga dogodio se u veljači 2007., kada je komercijalna zračna tvrtka JetBlue Airways Inc. naišla na velika kašnjenja i otkazivanja letova zbog oluje na istoku SAD-a. Lean poslovna strategija JetBluea već je smanjila broj letova, kao i broj osoblja i raspoloživu komunikacijsku infrastrukturu. Obično bi takvi rezovi eliminirali rasipanje, ali u ovom posebnom slučaju, lean strategija nije uspjela jer se zrakoplovna usluga suočila s nepredvidivim događajem. Za razliku od prilično standardizirane i predvidljive proizvodne linije, uslužna industrija se često mora brzo prilagoditi promjenjivim uvjetima kako bi služila klijentima.