Sukob kanala je vrsta događaja u kojem se različite funkcije unutar poslovne operacije mogu percipirati kao natjecanje u smjeru, stvarajući određeni stupanj sukoba između svakog od područja koja upravljaju tom funkcijom. Sukobi kanala mogu biti donekle ozbiljni, budući da učinak može biti ometanje svake od funkcija na neki način, što rezultira smanjenjem produktivnosti svakog od pogođenih područja. Rješavanje sukoba između partnera u kanalu vrlo je važno ako tvrtka želi izbjeći dupliciranje napora, rasipanje resursa i ostvariti svoj puni potencijal.
Jedan od najčešćih primjera sukoba kanala odnosi se na prodajne i marketinške strategije koje tvrtka koristi. To je osobito istinito kada poslovni model predviđa nekoliko različitih prodajnih napora, kao što je inicijativa za izravnu prodaju koja uključuje prodajni tim koji radi na određenim geografskim područjima, tim za telemarketing i tim koji se usredotočuje na stvaranje interneta i izravne pošte. Kada ti napori funkcioniraju više ili manje neovisno, postoji mogućnost zabune u pogledu toga koji napor zapravo rezultira zatvaranjem posla s novim kupcem. Samo strukturiranjem cjelokupnog prodajnog napora tako da svaki tim cilja različite sektore ciljne baze kupaca to se može izbjeći i eliminirati potencijal sukoba kanala i rasipanja resursa tvrtke.
Sukobi kanala također mogu uključivati prodajne napore tvrtke i njenih dobavljača ili dobavljača. U ovom scenariju, tvrtka može kupiti proizvode od tih dobavljača za izričitu svrhu marketinga tih proizvoda kupcima koji bi inače kupovali izravno od dobavljača. Pod pretpostavkom da tvrtka kupuje proizvode uz količinske popuste koji su znatno niži od maloprodajne cijene koju bi dobavljač ponudio manjim kupcima, to bi moglo umanjiti tržišni udio dobavljača i s vremenom osakatiti poslovanje do te mjere da dobavljač više ne može priuštiti da ostane u poslu.
Treći primjer sukoba kanala odnosi se na to da tvrtka namjerno odlučuje zaobići svoje uobičajene kanale za prodaju proizvoda, čime se učinkovito zaoštrava odnos s određenim partnerima u kanalu. Na primjer, proizvođač može imati ugovor s trgovcem na malo da prodaje svoje proizvode u prodavaonicama prodavača.
Također sklapanjem sporazuma s izravnim konkurentom trgovca na malo i nuđenjem povoljnijih cijena, napor bi mogao umanjiti tok prihoda koji proizvodi prodaja trgovca. U ovom scenariju postoji potencijal da trgovac na malo vidi nižu prodaju ne samo proizvoda koje nudi tvrtka, već i povezanih proizvoda koje bi kupci vjerojatno također kupili, budući da ti kupci sada migriraju na konkurenciju s nižom cijenom.
Kako bi se sukobi u kanalima sveli na minimum, učinkovito upravljanje odnosima je ključno. Kada su sukobi unutar same strukture tvrtke, moraju se poduzeti koraci za koordinaciju napora kako bi svako područje operacije moglo funkcionirati s maksimalnom učinkovitošću bez stvaranja nevolje za drugo područje. Kada sukobi kanala uključuju partnere dobavljača, pazite da procijenite ishod posla s više trgovaca na malo za iste linije proizvoda, ponekad dogovorom da se maloprodajne cijene za sve dobavljače drže unutar određenog raspona, pomoći će u rješavanju sukoba i omogućiti svakom partneru natjecati se na više-manje ravnopravnoj osnovi.