Kaizen je japanska filozofija radnog mjesta koja se usredotočuje na stalna mala poboljšanja koja drže poslovanje na vrhu svog područja. Mnoge poznate japanske tvrtke kao što su Canon i Toyota koriste kaizen, uz grupni pristup koji uključuje sve, od izvršnih direktora do domara u tvornici. Ovaj grupni pristup uspješno je usvojen i u drugim regijama svijeta, ali su ga japanski radnici oplemenili u umjetničku formu.
Sugerirano je da kaizen djeluje posebno dobro jer je Japan kolektivna kultura, a kaizen se oslanja na kolektivne vrijednosti. Ljudi u više individualističkim kulturama mogu se boriti s nekim od osnovnih principa kaizena. Kaizen također sugerira da sve stalno ima prostora za usavršavanje i poboljšanje, a ta vrijednost je u suprotnosti s uvjerenjima nekih zapadnjaka. Mnogi zapadnjaci pridaju veliku vrijednost postizanju i održavanju savršenstva, nedostatku u okviru kaizen filozofije, pod kojom se savršenstvo nikada ne može uistinu postići.
Temelji kaizena postavljeni su u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada je zemlja pokušavala obnoviti tvornice i promisliti mnoge sustave. Nekoliko američkih stručnjaka za poboljšanje radnog mjesta uključujući W. Edwardsa Deminga i Josepha Jurana došlo je u Japan predavati i podučavati. Koristeći informacije tih pojedinaca, koncept kaizena se počeo formirati i uzeo maha 1950-ih.
Postoji pet temeljnih principa kaizena. Prvi je veliko oslanjanje na timski rad, u kojem se cijeni i razmatra svačije mišljenje. Radnici također imaju jaku osobnu disciplinu, a moral u tvornicama se mora poboljšati pod kaizenom. Radnici bi također trebali biti sigurni da nude prijedloge za poboljšanje, čak i kada se čini da sustav funkcionira na odgovarajući način; kaizen prepoznaje da uvijek postoji prostor za poboljšanje. Konačno, sustav koristi krugove kvalitete, grupe radnika koji se susreću i rade zajedno kako bi riješili probleme i došli do inovativnih promjena.
Jedan od primarnih ciljeva kaizena je eliminacija otpada, uzimajući u obzir i proces i krajnje rezultate. Osim toga, potiče razmišljanje o velikoj slici, pri čemu zaposlenici razmatraju kako njihovi postupci utječu na cjelinu. Također potiče kulturu učenja i eksperimentiranja bez osuđivanja i krivnje, pri čemu svi radnici shvaćaju da su njihova mišljenja važna i korisna za cjelokupni sustav.
Kaizen je konstantan. Za razliku od mnogih zapadnih sustava za poboljšanje radnog mjesta, to nije pristup koji se temelji na problemima. Radnici smišljaju nove ideje i stalno ih podnose, a krugovi kvalitete se često sastaju. Bilo kakva zastoja u tvornici rezultira sastankom kruga kvalitete kako bi se razgovaralo o problemu i raspravljalo o promjenama koje treba provesti. Kao rezultat toga, japanske tvrtke kontinuirano postaju učinkovitije i modernije, omogućujući im da se učinkovito natječu s drugim tvrtkama koje također integriraju kaizen filozofiju u svoju svakodnevnu praksu.